Mối liên hệ trực tiếp của Dick Brown với mọi cấp bậc

     Trước hết là cả hai bên đều đi đến nhất trí rõ ràng về việc người quản lý cẩn làm những gì đế công việc kinh loanh tốt hơn. Thứ hai là đó là một bài tập tuyệt vời về huân uyên. Những câu hỏi hóc búa của Larry đã giúp người quản lý nhìn thấy thực tế kinh doanh rõ ràng hơn và liên hệ những thực tế đó với môi trường bên ngoài. Người quản lý và nhân viên của ông ta có được cách nhìn như của cấp giám đốc điều lành về lợi thế cạnh tranh. Và cuộc đối thoại dạy cho họ làm thếnào để suy nghĩ về kinh doanh một cách chính xác và nang tính phân tích hơn. Thứ ba là Larry đã khuyến khích và húc đẩy đội ngũ chi nhánh, từ đó tạo ra nhiệt huyết. 

   Đây là một chương trình bất biến của một quá trình kiến định làm công ty có khả năng cạnh tranh cao hơn.    Điều cần nhấn mạnh ở đây là kiến định.Những nhà lãnh đạo liên hệ mật thiết sẽ tìm ra những thử thách mà doanh nghiệp đang đối mặt, sau khi chi xem xét năm, sáu vấn đề chính hoặc còn ít hơn thế. Trong một thời gian ngắn, những thách thức này không thay đổi và cách mà những nhà lãnh đạo như Larry kiểm soát được toàn công ty là chi cần nghiên cứu một lát cắt nhỏ được lấy ra từ nhiều đơn vị kinh doanh.

    Việc tham gia vào mọi hoạt động sẽ cho phép bạn, với tư cách là người lãnh đạo liên hệ trực tiếp với nhân viên của mình và sự liên hệ trực tiếp này sẽ giúp bạn có cảm nhận cụ thể về hoạt động kinh doanh cũng như về những người đang vận hành hoạt động đó. Chúng cũng giúp bạn tìm ra những người chịu trách nhiệm cho những việc mà bạn đang yêu cầu nhân viên thực hiện. Mối liên hệ trực tiếp của Dick Brown với mọi cấp bậc của công ty tại EDS đã tạo ra gắn bó và nhiệt huyết, những những điều sẽ chẳng có được nếu thiếu đi mối liên hệ đó. Chúng tôi chưa từng thấy nhà lãnh đạo giỏi nào dù là trong kinh doanh, chính trị, quân sự, tôn giáo, hay bất kỳ lĩnh vực nào khác mà lại không có mối liên hệ trục tiếp với bên dưới.

Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/trach-nhiem-ve-van-e-thuc-thi-cua-nha.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: quản lý kinh tế

Trách nhiệm về vấn đề thực thi của nhà lãnh đạo

     Chính xác là một nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm về vấn đề thực thi phải làm những gì? Làm sao để ông ta không phải là một nhà quản lý, không bị sa lẩy trong những tiểu tiết của việc điều hành kinh doanh? Có bảy hoạt động chủ yếu tạo nên nền tảng thứ nhất của việc thực thi:

• Hiểu rõ nhân viên và công việc kinh doanh của bạn.


• Bám sát vào tính thực tế.


• Đặt ra mục tiêu và những công việc được ưu tiên rõ ràng.


• Theo sát mọi hoạt động.


• Khen thưởng nhân viên.


• Phát triển năng lực của nhân viên.


• Biết mình.

       Nhưng ông ta còn thiểu không đưa ra dự báo của mình. “Chúng tôi không nghĩ hoạt động kinh doanh đang bị suy giảm”, ông ta nói. Khi tôi hỏi tại sao thì ông ta không chắc chắn – ông ta kể với tôi rằng ông đã sử dụng một hộ thống dựa trên bảng mục lục sản xuất kinh doanh có tương quan 74% với đơn vị sản xuất của ông ta. Tôi đã dò hỏi và tìm ra rằng đó chi là 74% được đưa ra khi mọi việc đã xong xuôi, chứ không phải là một con số dự đoán. Chúng tôi bàn một chút về vấn đềnày và ông ta đổng ý rằng sẽ cố gắng nghĩ ra một vài giải pháp gì khác hữu ích hơn. Nhưng tôi quan tâm đến cách ông ta nghĩ về việc người ta đã dự báo doanh thu trong đơn vị kinh doanh của ông như thế nào hơn là nghĩ về chính bản mục lục kia.

        Sau đó, tôi cùng ông ta đi nói chuyện với đội ngũ nhàn viên của ông. Sau này khi gặp lại ông ta, tôi nói: “Ngài có chín chi nhánh cho một công việc kinh doanh 600 triệu đô la. Ngài phải có một con chi nhánh ít hơn thế.” Ông ta biết rằng giờ đây ông ta phải quyết định đóng cửa những chi nhánh nào. Ngoài ra, các chi nhánh phải làm mọi việc cần thiết đê sản xuất ra sản phẩm. “Ngài phải san sẻ bớt một đống việc này cho những công ty khác có thế đảm nhiệm với mức chi phí hợp lý hơn,” tôi bảo ông ta. “Và nhân thế, hãy quyết định sẽ san sẻ bớt việc gì trước khi quyết định chi nhánh nào cần phảiđóng của, vì chúng tôi muốn biết hình ảnh cuối cùng trêng như thế nào.”

         Những người trong cuộc hợp đã bảo tôi hà họ đã tạo ra được một sô đột phá công nghệ. Nhưng không có ai công nhận sáng chê cho họ, vì vậy tôi hói ai là người bảo vệ tài sản trí tuệ. Tôi hỏi về việc bán đấu giá qua mạng – và nói với người quản lý là trong thời nay ông ta phải mua một số thứ theo cách  đó, như thế sẽ đỡ đắt hơn. ông ta thú nhận rằng họ đang thua các đối thủ cạnh tranh chính tại đó. Cuối cùng là việc công ty có cả một hổlốn các hệ thống (cũng xin được nói luôn đây là một thực tế rất phổ biến). Tôi bảo ông ta cẩn làm cho những người quản lý các hệ thông này ngồi xuống bàn bạccùng nhau mà không được tốn kém quá nhiều. Ông ta bảo tôi là ông ta sẽ vạch ra cách.

Đọc thêm tại: 

• http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/vi-du-ien-hinh-cua-chuyen-i-toi.html
• http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/

Ví dụ điển hình của chuyến đi tới Howneywell

      Một vài tháng sau khi trở lại Howneywell, tôi đến một chi nhánh (Freeport, Illinois, điều đó đã tạo nên những nhạy cảm. Đó là một đơn vị kinh doanh Howneywell cũ, không phải đang ở cáimốc quan trọng nào, ngoại trừ việc nó có nỗ lực Six Sigma vì nỗ lực chuyển thông tin sang dạng số rất năng suất. Khôngđã từng yêu cầu ban lãnh đạo vận hành những cái này. Hay chỉ quyết định rằng làm những việc đó là đúng đắn. Người quản lý chi nhánh thì rất linh hoạt.

       Tôi nói với ông ta là “Đơn vị của ngài nhìn qua có vẻ rất tốt, nhưng cũng vẫn còn nhiều vấn đề.” Chúng tôi nói chuyệnrất kỹ lưỡng về đội ngũ nhân viên của ông ta. Tôi hỏi; “Những nhân viên này đã làm việc ở đây hoặc làm việc tương tự được bao lâu rồi?” Rất nhiều trong số đó là đã làm ởđây quá lâu rồi. “Đây đều là những nhân viên tốt”, tôi nói, “nhưng hãychuyển họ đi, thăng chức cho họ, như thếngài có thế lấy về một số người khác để có được những cách nhìn nhận khác đi. Ngài phải lấy về một số người khác trong một thời gian để có được những cách nghĩ mới mẻ, nếu không ngài vẫn sẽ mãi chỉ là tự nhào nặn mình trong một cái máy rửa duy nhất. Nói cách khác, ngài đã luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên chỉở mỗi nơi này và ngài bỏ qua những gì mới mẻ những người mới có thế mang đến.”

        Sau đó, tôi hỏi tại sao đội ngũ lo về vấn đề chất luợng lại báo cáo cho sản xuất. “Nó giống như là đặt một con cáo chịu trách nhiệm bảo vệ một cái chuồng gà”, tôi nói. “Tôi muốn chất lượng phải phân tích sản xuất.” Sau đó tôi hỏi: “Tại sao nhân viên phát triển kinh doanh lại không có ở đây? Ngài

        Muốn đạt được một vài điều gi đó, nhưng hôm nay anh ta lại ra ngoài làm cái khác, mà đáng ra anh ta nên ở đây để nói chuyện với tôi.” Ông ta cho tôi một câu trả lời không đâu vào đâu. Tiếp đó, ông ta đưa tôi qua xem những sản phẩm chi nhánh sản xuất được và có thể thấy là ông ta đã làm khá tốt.

Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/hieu-ro-nhan-vien-va-cong-viec-kinh.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: để trở thanh người quản lý giỏi

Hiểu rõ nhân viên và công việc kinh doanh của bạn

       Khi tôi đến thăm một chi nhánh, đó là vì tôi vừa nghe được điều gì đó về người quản lý và tôi cần khẳng định những gì đã nghe được. Nếu tôi nghe được rằng ông ta về việc hiệu quả, tôi sẽ cố gắng củng cô khả năng của ông ta sẽ có cuộc bàn luận kỹ càng. Tôi biết là ông ta sẽ làm mộtđiều gì đó có ích cho công ty và có thể tôi sẽ để ông lại ngaycả khi ông ta còn chưa đáp ứng được một số yêu cầu nào. Nếu tôi nghe được rằng người quán lý hoạt động không h quá, tôi sẽ dưa ra quyết định liệu ông ta có thê tiếp tục đi nhận công việc hay không. Và tôi sẽ muốn tìm hiếu ông ta tang có đội ngũ như thế nào, vì thế có thê tôi sẽ chi xoay quanh những câu hói đê thu được mộ

t ấn tượng rõ ràng và nhiều thông tin hơn.

       Tiếp đó tôi sẽ gặp càng nhiều nhân viên trong chi nhánh càng tốt. Tôi sử dụng nửa tiếng đế có một buổi thuyết trình lằng máy chiếu với họ đế cho họ biết vị trí hiện tại của công y. Sau đó, tôi dành một tiếng đồng hồ cho phần đặt câu hỏi. Từ những câu hỏi và cuộc đôi thoại này, tôi có thể cảm nhận việc người quản lý thường giao tiếp với lực lượng nhân viên của mình tốt đến đâu. Nếu không ai hỏi tôi câu nào, tôi sẽ biết rằng đây không phải là một tập thế cởi mở. Nêu mọi người e sợ với tôi những câu hỏi hóc búa như “Tiền thưởng năm nay lẽ là bao nhiêu?”, tôi sẽ biết rằng đây không phải là một cuộc trao đổi thoải mái.

        Giám đốc liên đoàn cũng có mặt ớ đó. Ông ta nghe câu huyện của tôi và hỏi liệu sẽ ngừng bớt sàn xuất sản phẩm nào nữa không. Câu trà lời của tôi là “Chúng tôi vẫn chưa quyết định điều này. Chính khách hàng sẽ giúp đưa ra quyết định liệu chi nhánh có tiếp tục còn hoạt động nữa hay không. Tong trường hợp này, chúng ta phải trở nên có khả năng cạnh tranh về giá cả – và phải nhanh nhạy. Điều này có nghĩa à năng suất của chi nhánh phải thực sự được cải thiện.” Vấn tề chính là khi bạn thăm dò điều tra, bạn sẽ học được điều gì đó và nhân viên của bạn cũng sẽ học được điều gì đó. Mọi người có thu lượm từ cuộc đối thoại. Và bạn đề cao sự lãnh tạo ở cấp chi nhánh bằng cách cho phép họ giải trình về việc kinh doanh.

Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/nha-lanh-ao-phai-truyen-suc-song-cho.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: thực thi chiến lược

Nhà lãnh đạo phải truyền sức sống cho công việc kinh doanh của mình

         Những nhà lãnh đạo phải truyền sức sống cho công việc kinh doanh của mình. Trong những công ty không có thực thi  những nhà lãnh đạo thường mất liên hệ với thực tế hoạt động hàng ngày. Họ nhận được rất nhiều thông tin chuyền iến, nhưng những thông tin đó đều đã được sàng lọc – chúng được trình lên qua những người báo cáo trực tiếp với cảm nhận, hạn chế, chương trinh hoạt động của riêng họ, hoặc những thông tin đó được thu thập lại bởi một nhóm người với mong ước riêng của họ. Như thế, những người lãnh đạo chông ờ nơi hoạt động đang diễn ra. Họ không trục tiếp tham gia vào công việc kinh doanh, vì thế họ không hiểu biết toàn diện về công ty của mình, còn những nhân viên cũng không hực sự biết đến họ.

          LARRY: Giả sử một nhà lãnh đạo đến một chi nhánh hoặc uột trụ sờ kinh doanh và nói chuyện với những nhân viên ở đây. Ông có vẻrất chan hòa và nhã nhặn. Ông thế hiện quan âm đặc biệt đến con cái cấp dưới – chúng học ờ trường thế lào, chúng yêu thích tập thế ra sao, v.v… Hoặc ông tán gẫu về giải bóng chày, giải bóng đá, hay đội bóng rổ địa phương. Có thể đưa ra những câu hỏi thoáng qua về công việc kinh doanh chang hạn như: “Mức doanh thu của bạn là bao nhiêu?” Người lãnh đạo như thếlà người không tham gia vào :ông việc kinh doanh.

          Khi chuyến thăm kết thúc, một vài nhà quán lý sẽ thở phào vì mọi thứ dường như diễn ra rất suôn sẻ và thú vị. Nhưngnhững nhà quản lý thực sự sẽ thất vọng. Họ sẽ tự hỏi: “Điểm quan trọng là gì?” Họ đã chuẩn bị cho những câu hỏi hóc búa – những người giỏi luôn thích được thách đố, vì họ hiểu rõ vé công việc kinh doanh hơn cả người lãnh đạo. Họ sẽ thấy thấtvọng và sẽ mất hết nhiệt huyết. Họ không có cơ hội để gây ấntượng tốt với nhà lãnh đạo – và đương nhiên, người lãnh đạo cũng không tạo được ấn tượng tốt với họ.

          Dĩ nhiên, người lãnh đạo ra về mà không biết thêm được điều gì cả. Sau đó khi có những dự báo về công ty, ông chi c thê khoa trương trước giới báo chí hoặc những nhà phân tíchchứng khoán, nhưng nhân viên công ty thì hiểu rõ bản chí hơn. Họ sẽ hỏi nhau: “Làm thế quái nào mà ông ta có thê nói những điều đó tự tin đến thế cơ chứ trong khi ông ta chăn biết chuyện gì đang diễn ra ở đây?” Đó là kiểu giống như những chính khách Mỹ đến thăm Việt Nam, họ nhìn qua một chút, nói chuyện với những tướng lĩnh, xem xét lại m vài số liệu, rối sau đó tuyên bố là cuộc chiến đang giành được thắng lợi và họ có thê nhìn thấy ánh sáng cuối đường hầm. Đúng là cùng một kiểu như vậy!

Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/co-ban-chua-biet.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: nhà quản lý là gì

Có thể bạn chưa biết!

Dùng đồng tiền “tích tài” như thế nào?

      Của cải thường tích tụ trong tay những người không thiếu tiền. Đó là một quy luật tự nhiên về tài vận. Đồng tiền không thích cảnh cố đơn, sống một mình, không thú vị gì bằng sống sum vầy đông đúc.

      Đồng tiền tích tài có thể giúp ta dùng tiền đẻ ra tiền. Đồng tiền cổ này vốn xuất hiện ở Trung Quốc thường được cất giữ trong ví hoặc trong kho. Nó vốn có tác dụng nâng cao hiệu lực của một số vật phong thủy nhưng cũng có tác dụng lớn trong việc nâng cao tài vận, thu hút tiền bạc về với mình.

      Đồng tiền cổ còn có tác dụng trừ tà và hạn chế sự tán tài. Có thể dùng chuỗi đồng tiền cổ làm đồ trang sức.

“Bình châu báu” có thể thúc đẩy tài vận

      Mua một cái bình gốm bụng to miệng nhỏ màu vàng hoặc da cam, cho tiền đồng lẻ dưới đáy bình, sau đọ xếp tiền cổ, chu sa, nam châm. Bên trên đặt viên thủy tinh gần đầy bình. Trên cùng đặt một quả cầu thủy tinh màu vàng hoặc thủy tinh hình đồng tiền. Bình châu báu có thể đặt ở vị trí Tài thần hoặc tủ rượu.

Tại sao để nhà bẩn dễ bị quấy rối tình dục?

      Cô nữ nhân viên nào bị thủ trưởng quấy rối tình dục phải kiểm tra lại chỗ cổ phương Bắc trong nhà mình xem nơi đó có sạch sẽ không.

        Tại sao một việc xảy ra trong công ty lại liên quan đến nhà.  Nhà ở để bẩn thỉu là một cơ hội cho nam giới giở trò quỷ quái. Đặc biệt nơi có phương Bắc trong nhà vốn mạnh về tình dục, để nó bẩn thỉu dễ sinh chuyện. Phòng ngủ. cùng phải giữ sạch sẽ, mỗi khi ngủ dậy phải xếp dọn chăn màn gọn ghẽ. Nhiều cô gái trẻ tuổi còn ít chú ý đến chuyện này. Nên năng thay ga trải giường để nơi nằm ngủ lúc nào cũng sạch sẽ, thơm tho.

Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/nhung-phan-anh-ve-su-thay-oi-cua-brown.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: người quản lý giỏi

Những phản ảnh về sự thay đổi của Brown

           Sự thay đổi đồng bộ này thành công được là vì Brown đã trao việc thiết kế nên thay đổi đó vào tay những người sẽ phải làm việc đế tạo nên nó. Một nhóm 17 giám đốc điều hành với cách thức làm việc khác nhau và từ nhiều vùng khác nhau đã được tập trung lại để cùng tạo ra một mô hình mới. Cùng thường xuyên gặp gỡ với Brown, Giám đốc Sản xuất và Giám đốc Tài chính, Ban Giám đốc Điều hành này đã tạo ra một mô hình mới sau mười tuần liên tục nỗ lực hết mình.

          Xét đơn thuần về yêu cầu đối với Ban Lãnh đạo của EDS thì cách tổ chức mới này không khác nhiều so với mô hình cũ. Trước đây, những người đứng đầu các đơn vị kinh doanh chi được tập trung hoàn toàn vào thành công của bộ phận riêng của mình trong công ty. Tuy nhiên, mô hình mới được thiết kế nhằm tối đa hóa những kết quả công ty đạt được như một khối thống nhất nên nó sẽ yêu cầu các đơn vị kinh doanh trong công tác hợp tác chặt chẽ với nhau. Đối với hầu hết các giám đốc điều hành, đây là kinh nghiệm đầu tiên về cách làm việc liên kết theo nhóm. Đương nhiên, điều này không phải lúc nào cũng dễ dàng. Dưới đây là những gì một giám đốc đã nói về quá trình này:

           Chúng tôi là 7 người với kiến thức nền khác nhau, cách nhìn khác nhau và quan điểm khác nhau. Một số người thì thiên về việc bản hàng, một số người lại thiên về phân phối, một số thì tập trung về thị trường quốc tế, một số khác lại rất am hiểu về kinh doanh. Và chúng tôi đã phải cùng nhất trí từ trước là mô hình chúng tôi thiết kế nên phải là một mô hình mà tất cả chúng tôi hoàn toàn có thế thực hiện được”.

             “Để đạt được điều đó thật sự là rất khó khăn. Tôi có thế nói cho bạn biếtlà chúng tôi đã có rất nhiều bất đồng trong nội bộ. Từng có vài ngày chúng tôi đùng đùng ra về và khó chịu với nhau. Đối với tôi thỏa hiệp là không dễ. Tôi là mọi người rất ngoan cố và kiến quyết. Đã rất nhiều lần tôi thực sự cáu giận. Và đã có những ngày tôi chỉ muôn rời ngay cuộc hợp, lên xe và tôi sẽ nghĩ theo đúng nghĩa đen là: “Chúng ta đang hủy hoại công ty này/ Tôi đã làm việc được hai mươi năm cho công ty, nó như gia đình của tôi và tôi yêu tất cả mọi thứ ở đây. Tôi không thế chịu được suy nghĩ là chúng tôi đang hủy hoại nó”.

Đọc thêm tại: 

• http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/brown-thuc-su-thay-oi-ca-eds.html
• http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/

Brown đã thực sự thay đổi cả EDS

     Xét về những ảnh hưởng đối với công ty, việc tái tổ chức của Brown lớn và phức tạp hơn rất nhiều so với việc tái tổ chức đã làm Xerox suy đoán. Brown đã thực sự thay đổi cả EDS. Những đơn vị kinh doanh chiến lược đã được thu gọn lại thành một tổ chức mới gồm bôn mạng kinh doanh tập trung quanh những mảng thị trường lớn. Khu vực Giải pháp Điện tử sẽ cung cấp một hệ thông dịch vụ hoàn chinh giảnh cho các “doanh nghiệp mở rộng”, giúp họ kết nối bằng phương tiện điện tử với các nhà cung cấp và khách hàng, bao gồm từ cung cấp mạng liên kết đến an ninh mạng.

      Bộ phận Quá trình Quản lý Kinh doanh sẽ cung cấp hệ thống xử lý hành chính và tài chính cũng như hệ thông quản lý quan hệ với khách hàng cho các đơn vị kinh doanh và chính phủ. Khu vực Giải pháp Thông tin sẽ bản việc cung cấp thông tin và giao tiếp từ ngoài, lưutrữ quản lý và quản lý hệ thống các desktop. Còn A.T. Kearney sẽ chuyên sâu vào tư vấn chất lượng cao, cùng với những dịch vụ tìm kiêm hành pháp. (Từ đó, EDS đã thêm vào mạng kinh doanh thứ năm, là Giãi pháp Quản lý Chu trình sản xuấtcung cấp hệ thống quán lý chu trình sản xuất bằng kỷ thuật số – bao gồm tù việc phát triển đến hợp tác với các nhà cung cấp – cho các công ty sản xuất.)

       Cơ cấu mới này không chi dừng lại ờ cách chia đơn vị kinh doanh theo thị trường. Nó được thiết kế ra nhàm giúp EDS lẩn dầu tiên có thế tạo một lực đòn bấy mạnh mẽ nâng nguồn vốn chất xám, tập trung nhân viên tù tất cả các bộ phận vào việc cung cấp các giải pháp cho khách hàng. Sự hợp tác giữacác mạng kinh doanh sẽ giúp cho EDS mang lại cho mỗi khách hàng của minh những đề xuất giá trị dựa trên một loạt dịch vụ “liên tục” – từ tư vấn chiến lược kinh doanh đến tái thiết kế quá trình và quản lý việc làm chủ trang web. Nó sẽ không mang lại hiệu quả trừ khi nhân viên của những đơn vị kinh doanh cũ trước đây vừa phải học công việc kinh doanh mới, vừa phải học cách làm việc cùng nhau. Đổng thời, họ được yêu cầu là phải tăng năng suất từ 4 đến 6% mỗi năm, tạo ra khoảng 1 tỷ đô la sẵn sàng cho việc tái đầu tư hoặc dùng cho mảng kinh doanh yếu nhất. Hơn nữa, tốc độ giới thiệu và vận chuyên sán phẩm mới không được lơ là.

Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/brown-nguoi-lanh-ao-nghiem-minh.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: nhà quản lý giỏi

Brown người lãnh đạo nghiêm minh

          Brown đã tổ chức một loạt các cuộc họp hai ngày cho 150 giám đốc điều hành cấp cao nhất, như thế lần đầu tiên họ có cơ hội cọ xát với những chi tiết trong bản kế hoạch, những vấn dề quan trọng và tình hình tài chính công ty. Ngay tronglần họp đâu tiên ông đã nói với mọi người: “Tôi muốn các bạn xem xét công việc kinh doanh từ vị trí của tôi. Nó sẽ lôi cuốn các bạn tham gia vào những công việc các công ty đang làm.

          Nó sẽ giúp các bạn tập trung vào những vấn đề quan trọng nhất mà chúng ta đang đôi mặt”. Điều này còn tạo cơ hội cho những người khác nhau trực tiếp làm việc cùng nhau, không chi là trong những buổi họp mà còn trong suốt cả năm sau đó. Chúng tôi hiểu nhau hơn khi chúng tôi hợp tác và làm việc cùng nhau, chúng tôi có thếgắn những khuôn mặt cụ thê với một bản ghi nhớ, một bức thư điện tử hay một cái tên, ông nói. Chúng tôi cùng một đội, nên chúng tôi chỉ có thế hoàn thành công việc nếu làm cùng nhau.”

          Việc chọn lựa nhân sự cũng giành được sự chú ý mạnh. Brown đã loại bỏ những vị giám đốc điều hành làm việc không hiệu quả. Dưới cách thức lãnh đạo mới, phòng Nhân lực (được đổi tên tù phòng Lãnh đạo và Điều chỉnh quản lý) đã phát triển một hệ thống khen thưởng gắn với kết quả hoạt động, cùng với một tập hợp các công cụ đánh giá trực tuyên để giúp các giám đốc điều hành đánh giá nhân viên chuẩn xác hơn. Thêm vào đó, còn có những khóa đào tạo nâng cao dành cho lãnh đạo các cấp, hướng vào từng như cầu tổ chức cụ thế. Những người lãnh đạo không thế ứng phó với các thay đổi này thì hoặc là được đào tạo lại, hoặc là sẽ bị chuyển đi.

          Chính Brown đã trực tiếp yêu cầu phải phân tích hoạt động của đội ngũ bán hàng và ông nhận thấy rằng 20% nhân viên bán hàng đã không bán được bất cứ hàng hóa gì kể từ sáu tháng trước đó. Ông nói với giám đốc bán hàng là: “Ôngsẽ làm gì với những người này – và với những người quản lý họ?”. Kết quả là 20% nhân viên đó đã bị sa thải.

Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/bai-kiem-tra-nang-luc-lanh-ao.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: tâm lý quản lý

Bài kiểm tra năng lực lãnh đạo

        Những cuộc họp có thế gây khó chịu cho những người làm việc trong một nhóm tiêu cực. Trước mặt đồng nghiệp, những giám đốc điều hành phải giải thích mình đang làm gì và tại sao mình lại làm như vậy để lấy lại vị thế như trước. Brown nói thêm: “Nếu kết quả tồi đến mức nào đó thì chúng tôi sẽ phải ngồi lại nói chuyện sau giờ làm việc”. Những cuộc nói chuyện như thế bao gồm một loạt các câu hỏi và gợi ý về việc những kế hoạch thực thi cần có các bước hành động cụ thế nào để lây lại cân bằng như mục tiêu đặt ra.

        Nhưng cả những cuộc hợp hay những thảo luận “sau giờ làm việc” đều không phải là để trách phạt. Như một giám đốc điều hành cấpcao (người đã sát cánh cùng EDS từ những ngày đầu) nói: “Nó được tiến hành tích cực và trên tinh thần xây dựng, chứ không phải để làm mất mặt ai đó. Nhưng một thực tế diễn ra là bản chất con người ta luôn muốn là một trong những người làm việc tốt”.

       Buổi nói chuyện không phải lúc nào cũng là về những con số. Brown nhớ lại tại một trong những cuộc họp đầu tiên: “Một trong những giám đốcđiều hành phát biểu là ông đang lo lắng về những băn khoăn và náo động đang ngày càng tăng cao trong đơn vị kinh doanh của mình và ông cũng lo ngại về những thay đổi lớn đang diễn ra quá nhanh. Những nhân viên của ông đã hỏi: “Có phải chúng ta đang tiến quá nhanh không? Có phải chúng ta đang liều lĩnh không? Có lẽ chúng ta nên chậm lại, thong thả hơn và nghĩ thêm chút nữa”.

        Brown đã thay đổi hẳn vấn đề – không phải ngẫu nhiên mà ông đã mang lại một bài học về cách chỉ đạo đầy tính thuyết phục. “Tôi đã vượt qua được tấtcả những chuvện đó. Tôi nói: “Đây là một bài kiểm tra vềkhả năng lãnh đạo”. Tôi muốn tất cả những ai trong cuộc hợp này đang lo lắng là chúng ta sẽ tiến đến đâu cũng như lo lắng về nguy cơ chúng ta có khảnăng thất bại thì hãynói cho tôi biết ngay bây giờ. Đừng ngại nói ra suy nghĩ của các bạn. Nếu các bạn nghĩ là chúng ta đang mắc sai lầm lớn và đang tiến tới bờ vực, hãy ngay lập tức lên tiếng”.

         “Không ai nói gì. Vì thế tôi nói tiếp: “Nếu các bạn không lo lắng, vậy những lo ngại xuất phát từ đâu? Tôi không lo, các bạn cũng không lo. Vấn đề là: vài người trong các bạn nói thế này, nhưng điệu bộ các bạn lại nói khác. Các bạn cho tôi thấy nhân viên công ty đang buông xuôi, nghe những lời đồn đại, lo lắng về tương lai, tôi cũng sẽ chỉ cho các bạn thấy là những người lãnh đạo của họ hẳn cũng phải cư xửy hệt như vậy. Nhân viên thường bắt chước người lãnh đạo của mình. Nếu đơn vị kinh doanh của bạn đang lo lắng, điều đó có nghĩa là vấn đề ở chính các bạn, vì các bạn nói rằng các bạn không lo lắng gì’”.

       “Và tôi nhấn mạnh vấn đề ngay tại đó. “Đây clnính là một bài kiểm tra năng lực lãnh đạo cho các bạn. Bây giờ, hãy làm yên lòng nhân viên, hãy cung cấpcho họ thông tin, hãy đánh vào chính nỗi lo của họ. Tôi không tin là nỗi lo của họ là có cơ sở thực tế. Tôi tin là nỗi lo lắng của họ chỉ dựa trên sự thờ ơ mà thôi. Và nếu quả đúng như vậy thì đó là lỗi của các bạn’”.

Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/phuong-thuc-lam-viec-moi-cua-brown.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: nhà lãnh đạo

Phương thức làm việc mới của Brown

    Brown còn tăng chất lượng và lưu lượng thông tin theo nhiều cách khác. Ví dụ như những số liệu về lượng hàng bán ra trước đây vốn được thực hiện theo quý thì giờ đây được báo cáo lại hàng ngày, đó là lần đầu tiên nhóm 150 hoặc thậm chí nhiều hơn những nhà lãnh đạo cấp cao nhận được những lông tin quan trọng về lợi nhuận biên và những thông tin về lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu của công ty.

    Bắt đầu từ cấp bậc cao nhất, Brown đã tạo ra những cách lúc mới để kiếm soát trách nhiệm và sự hợp tác. Chẳng hạn như trong “cuộc hợp kiểm tra chất lượng” hàng tháng, ông cùng với Giám đốc Sản xuất và Giám đốc Tài chính của mình bắt đầu chủ trì buổi hội nghị hợp vào sáng thứ Hai hàng tuần với khoảng 150 lãnh đạo cấp cao của công ty. Các cuộc hợp này nhất thiết phải là những xem xét lại những hoạt động đang diễn ra, bao gồm kết quả công ty đạt được vào tháng trước và năm trước theo ngày được đối chiểu với những cam kết mà mọi người đã đặt ra. Những cuộc hợp cung cấp lời cảnh báo sớm về các vấn đề và làm nổi rõ tích chất cấp bách. Những người không hoàn thành phải giải thích lý do và nói rõ họ sẽ làm gì để khắc phục.

    Trong những ngày đầu khi Brown bắt đầu tạo ra phương thức làm việc mới theo kiếu thực thi thì những cuộc hợp này còn nhằm để củng cố những chuẩn mực mới về tinh thần trách nhiệm cao. “Điều tôi cố gắng làm rõ là khi đăng ký từng khoản chi phí là bạn đang cam kết một số mục tiêu nhất định cho nhóm của bạn và cũng chính là nhóm đang tự cam kết với nhau”, ông nói, “Phần còn lại là tùy thuộc vào bạn. Nó đã đặt lên vai bạn thêm một gánh nặng và trách nhiệm mới mà trước đây chưa có”.

     Những cuộc hợp đó đã mang lại một thực tế mới cho những buổi thảo luận về hoạt động của EDS. Các cuộc nói chuyện thường rất thẳng thắn và được thiết kế nhằm tìm ra sự thật và hướng dẫn mọi người về phương pháp làm việc mà Brown mong muốn ờ những nhà quán lý của mình. “Sự trung thực tuyệt đối”, như Brown đặt tên cho nó, “là sự cân bằng giữa tính lạc quan và động lực dựa trên thực tế. Chúng tôi làm nổi bật những điếm tích cực cũng như tiêu cực”.

Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/van-e-thuc-thi-o-eds.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: quản lý kinh tế

Vấn đề thực thi ở EDS

     Bây giờ chúng ta hãy cùng xem câu chuyện về một công ty cũng từng có nhiều khó khăn trước đây nhưng giám đốc điều hành của nó đã thực hiện đúng những nguyên tắc của vấn đề thực thi. EDS có rất nhiều điểm giống với Xerox khi Dick Brovvn bắt đầu nắm quyền lãnh đạo vào tháng Một năm 1999. EDS đã tạo ra một lĩnh vực kinh doanh riêng của nó khi dịch vụ máy tính trở nên quá phổ biến và nó đã thành công trong nhiều thập kỷ.  Sau đó, thị trường công nghệ thông tin thay đổi, nhưng EDS thì không. Những đối thủ cạnh tranh như IBM đã nắm bắt được sự phát triển. Kết quả là doanh thu EDS không tăng, lợi nhuận giảm và cổ phiếu rớt giá.

     Giống như Thoman, Brovvn đến từ một ngành kinh doanh khác, ngành viễn thông. Trước đó, ông từng thay đổi hẳn được Cable & VVireless, một gã khổng lồtrong ngành viễn thông Anh. Tại EDS, ông đã gặp phải một phương thức làm việc bám rễ từ sâu đang cần có những thay đổi cơ bản. Đó là một phương thức làm việc thiếu quyết đoán và thiếu trách nhiệm, cùng với một cơ cấu tổ chức không còn phù hợp với nhu cầu thị trường. Lại cộng thêm hai vấn đề song song khác nữa là: không lâu sau khi vào làm, Brovvn đã đặt ra những mục tiêu vềdoanh thu và tăng lợi nhuận cao đến mức hầu hết mọi người trong công ty nghĩ rằng không thế đạt được. Và ông còn ép công ty tái tổ chức toàn diện.

     Nhưng câu chuyện này không giống với Xerox. Brown có định hướng sâu sắc về thực thi và chưa bao giờ nghi ngờ về việc ai là người chịu trách nhiệm. Trong khi chi ra rằng việc chuyển đổi EDS vẫn đang tiến triển, ông đã thay đối thành công những điểm căn bản nhất của công ty chỉ trong vòng hai năm. Ông đã truyền cho công ty lượng nhiệt huyết và sự tập trung mà nó chưa từng có được kế từ những ngàyđầu mới thành lập, ông đã đạt được những mục tiêu lợi nhuận và phát triển đã đề ra.

     Brovvn nhìn nhận là EDS có thế phát triến mạnh mẽ và thu nhiều lợi nhuận bằng việc đáp ứng những như cẩu mới đang tăng nhanh về dịch vụ công nghệ thông tin. Những dịch vụ này bao gồm từ máy chuyển dữ liệu điện tử dùng trong công ty đến sự kết hợp giữa điện tử và bản lẻ đơn thuần. Tại đó, các công ty làm việc với nhà cung cấp, khách hàng và những nhà cung cấp dịch vụ khác như thể tất cả là một đơn vị kinhdoanh thống nhất. Bắt kịp với những thay đổi này là một thách thức lớn ngay cả đối với một tập đoàn công nghệ thông tin mạnh nhất và đó thường là một khó khăn lớn với những công ty có nguồn lực hạn chế.

Đọc thêm tại:

• http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/cach-xay-dung-lai-eds-cua-brown.html
• http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/

Cách xây dựng lại EDS của Brown

    Brown đã nhìn ra rằng EDS có những khả năng cơ bản để đáp ứng thị trường. Nguồn lực công ty bao gồm từ việc cung cấp những dịch vụ hoạt động thông thường nhất ở mức chi phí thấp đến khả năng tư vấn chiến lược ờ những cấp cao nhất thông qua Hãng tư vấn A.T. Kearney mà nó thôn tính được từ năm 1995.

    Những nhân viên có chuyên môn sâu rộng và có kinh nghiệm giải quyết những khó khăn của khách hàng chính là nguồn vốn chất xám khổng lồ. Một ưu điểm trong phương thức làm việc của EDS là một tinh thần tin rằng có khả năng thực hiện mạnh mẽ. Điều mà một giám đốc điều hành gọi là “niềm tin chúng tôi có thế làm những việc tưởng như không thế cho khách hàng” là di sản đế lại từ người sáng lập Ross Perot.

    Nhưng EDS bị mắc kẹt trong cơ câu và phương thức hoạt động cũ. Những đơn vị kinh doanh chiến lược hơn 45 năm tuổi của EDS được tổ chức theo những dây truyền kinh doanh như giao tiếp, hàng tiêu dùng và chăm sóc sức khỏe của “bang”. Chúng chia công ty thành “liên bang” của những mảng riêng rẽ, mỗi mảng có người lãnh đạo, chương trình nghị sự, đội ngũ nhân viên, đôi khi hà cả chính sách riêng.

     Những màng riêng rẽ này chẳng mấy khi hoạt động cùng nhau và mỗi khi có những cơ hội thị trường mới thì các mảng này lại lưỡng lự không bên nào dám nhận nên cuối cùng là chẳng thu được gì. Brown sẽ làm thếnào để ứng dụng nguồnchất xám của công ty vào một môi trường mới? EDS cần có một cơ cấu tổ chức mới, nhưng điều đầu tiên Brown cần làm là biên phương thức làm việc của công ty thành một phương thức có tính trách nhiệm và hợp tác cao.

     Brown đã không ngại ngần lao vào trận. Đầu tiên, ông tìm hiểu để biết tường tận về EDS bằng cách đi khắp các nhà máy và văn phòng trong vòng ba tháng, gặp gỡ, nói chuyện và lắng nghe công khai lẫn không công khai với nhân viên ở mọi cấp bậc. Trong những bức thư điện tử hàng tuần gửi cho toàn công ty ông không chỉ nói rõ cho nhân viên biết mình đang suy tính gì mà còn yêu cầu họ phải có phản hồi và đưa ra những gợi ý, đề nghị.

     Những thông điệp thẳng thắn và trung thực của ông chông đơn giản chi là giao tiếp – đó còn là công cụ để làm hay đổi thái độ của mọi người. Nó làm rõ những mục tiêu, cho khăn, thách thức và phương cách lãnh đạo mới của công ty cho nhân viên ở khắp mọi nơi. Và nó tạo nên áp lực buộc những nhà quản lý phải giải thích rõ những điều tiên quyết là mở ra những cuộc đối thoại với nhân viên.

Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/anh-gia-rui-ro-co-gap-phai-tren-thi.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: để trở thanh người quản lý giỏi

Đánh giá rủi ro có thể gặp phải trên thị trường

     Trong suốt thời kỳ bùng nổ công nghệ, cà những nhà kinh doanh lẫn các nhà đầu tư đểu không thể tưởng tượng được rằng công việc kinh doanh có thể đổ vỡ nhanh đến như vậy. Một nhà lãnh đạo có kỹ năng về thực thi sẽ thăm dò và kiểm tra công ty của mình để có những đánh giá thực tiễn về những rủi ro mà công ty có thế gặp phải trên thị trường. Nhìn vào những bàn kê khai kế toán đã công bố thì có thế thấy là McCinn đã không làm như vậy. Và trong suốt năm cuối cùng làm việc tại công ty, ông đã thực sự mất đi mối liên hệ này. Đã nhiều lẩn ông phải xem lại và hạ mức dự toán tài chính. Đến tận những ngày cuối cùng trước khi bị Ban lãnh đạo sa thải, ông mới yêu cầu Lucent phải xứ lý những vấn đề này.

Trong một bài viết phân tích sự kiện này, tạp chí Phố Walt đã viết:

Những người quen thuộc với Công ty Lucent kể rằng một số ủy viên hội đồng quản trị đã nói với McGinn từ một năm trước đó là công ty này cân cắt giảm mạnh những kế hoạch tài chính vì sản phẩm mới nhất vẫn chưa sẵn sàng còn lượng sản phẩm cũ bản ra đang có xu hướng giảm dẫn.

Một người biết cuộc tranh luận này đã nhận xét rằng “ông ta hoàn toàn bác bỏ lời khuyên. Ông ta nói là thị trường đang thuận lợi và chẳng có lý do gì chúng ta không phát triển được. Ông ta đã hoàn toàn phủ nhận thực tế”.

Thực vậy, trong một cuộc phỏng vấn gần đây, McGinn công nhận rằng trong suốt thời kỳ tăng trưởng hoàng kim của Lucent những năm sau khi tách ra từ Hãng AT&T, ông không hề chú tâm nhiều đến nguy cơ Lucent có thế bị rơi khỏi đài vinh quang.

Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/mat-phuong-huong-trong-cac-hoat-ong.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: thực thi chiến lược

Mất phương hướng trong các hoạt động kinh doanh

Nhưng tình trạng khó khăn này có giải pháp nằm ngay trong vấn đề thực thi mà người ta lại thường không nhận ra. Nếu bạn thực sự thực thi tốt và bạn lại còn có những nguồn lực tốt nữa thì bạn sẽ biết phải lắng nghe những khách hàng tiềm năng cũng như những khách hàng hiện tại và lập kế hoạch đáp ứng như cầu của họ. Nortel cũng đã lắng nghe những khách hàng lớn của mình tương tự như Lucent, nhưng Nortel còn nhìn thấy những nhu cầu khác nổi rõ lên và tự tổ chức mình để đáp ứng những nhu cầu đó.

Thứ hai là trong khi chi chú tâm điên rồ vào mục tiêu tăng doanh thu, Lucent đã phát triển quá nhiều hướng đi cùng một lúc. Nó đã thiết kế và lắp đặt vô số những dây truyền sản xuất không tạo ra lợi nhuận và triển khai quá nhiều hoạt động kinh doanh mà nó không thế thống nhất được – hay thậm chí chỉ là kiểm soát được, đặc biệt là trong những trường hợp khi mà những người lãnh đạo của các chi nhánh công ty thu nạp được rời bỏ công ty vì không thế chịu được phương thức làm việc quá nặng nề về thủ tục. Chi phí trở nên cao quá mức. Việc kết nạp thêm 36 chi nhánh cùng với việc tăng khoảng 50% lực lượng lao động lên đến 160.000 người đã dẫn đến tình trạng thừa nhân công, chi phí quá cao và tính minh bạch xuống thấp.

Sự vỡ trận bắt đầu từ trước khi thị trường thiết bị viễn thông gặp khủng hoảng. Dưới áp lực phải phát triển bằng được đồ án bất chấp tính thực tế, nhân viên phó mặc cho những thiết bị của mình làm được đến đâu thì làm. Những nhà kinh doanh mờ rộng khối lượng tài chính, tiền gửi và giảm giá thật nhiều cho khách hàng. Họ hứa là sẽ nhận lại những thiết bị mà khách hàng không thể bán được sau này. Một vài nhân viên thậm chí ghi lại là sản phẩm đã bán được ngay khi chúng được vận chuyển đến nhà phán phối. Nhưng kết quả vẫn là một bảng cân đối kế toán tan hoang.

Chẳng hạn như vào năm 1999, trong khi doanh thu tăng 20% thì kế toán nợ tăng nhanh gấp hai lần lên đến trên 10 tỷ đô la. Công ty cũng bị chất chổng một khối lượng nợ khổng lồ, mà phần lớn bắt nguồn từ việc chi phí cho giấc mộng sáp nhập thêm đến mức công ty chút nữa là phá sản. Nó buộc Lucent phải bản đi hoạt động kinh doanh của mình ở mức giá có thế thiêu rụi cả sàn nghiệp. Tình hình trở nên nghiêm trọng đến mức Lucent có nguy co mất đi quyền kiếm soát của mình và phải phụ thuộc vào mối quan hệ vào công ty Pháp Alcatel.

Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/nhung-muc-tieu-thieu-thuc-te-cua-lucent.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: nhà quản lý là gì

Những mục tiêu thiếu thực tế của Lucent

     Trong hai năm đầu, Lucent đã thật sự đạt được những mục tiêu tài chính của mình, phát triển nhờ làn sóng đầu tư vốn ồ ạt chưa từng thấy từ khách hàng. Nhưng những khoản doanh thu đầu tiên có được phần lớn lại là nhờ công việc kinh doanh một thiết bị cũ trong khi công việc kinh doanh này vốn không hề có triển vọng phát triển bền vững. Hơn nữa, ngay cả trước khi làn sóng đầu tư chấm dứt thì công ty này vẫn chật vật để có thế đạt được kết quả như cam kết của McGinn.

    Một nhà lãnh đạo hiểu biết toàn diện hơn công ty của mình sẽ không bao giờ đặt ra những mục tiêu thiếu thực tế như thế. Như cầu nóng bỏng nhất của khách hàng lúc bây giờ lại là những sản phẩm mà Lucent không có, bao gồm bộ định hướng cho đường truyền Internet và thiết bị quang học với nhiều tính năng và tốc độ truyền cao. Bell Labs đã nghiên cứu cà hai sản phẩm này nhưng lại chậm chạp trong việc phát triển và giới thiệu chúng.

Việc để lỡ cơ hội phát triển bộ định hướng và thiết bị quang học đã được nhìn nhận rộng rãi như những sai lẩm mang tính chiến lược. Trên thực tế, chúng đã cho thây vấn đề thực thi và chiến lược cần được hòa quyện với nhau như thế nào. Vào năm 1998, Lucent đã bàn với Juniper Networks về việc phát triển mạng lưới đó nhưng rồi lại quyết định sẽ chi phát triển bộ định hướng dùng trong gia đình. Thực ra một phần quan trọng trong việc thực thi là phải biết được khả năng của mình. Lucent không có khá năng đưa sản phẩm ra thị trường thật nhanh. ít ra thì thực thi cũng có thế kiểm soát lược sự phát triển các dự án viển vống khi công ty không đáp ứng được như cầu cao nhất của thị trường.

Tương tự như vậy, sai lầm chiến lược về thiết bị quang học lắt nguồn từ khâu thực thi kém – cụ thế là nằm ở việc không hiểu được những thay đổi của môi trường bên ngoài. Ngay từ lăm 1997, những kỹ sư Lucent đã van nài những nhà quản lý :ấp trên cho họ được phép phát triển sản phẩm thị giác bằng sợi tổng hợp. Nhưng những nhà lãnh đạo chi quen với việc lắng nghe những khách hàng lớn nhất như AT&T hay tiền , hân là Baby Bells, cùng những khách hàng chằng mấy hứng thú với sản phẩm quang học. Đây là trường hợp điển hình của tình trạng khó khăn của những nhà cách tân – những ông ty có sức mạnh nhất về công nghệ tiên tiến khi nắm bắt một thành tựu mới lại có xu hướng kém thành công nhất. 

Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/su-mat-lien-he-o-hang-lucent.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: người quản lý giỏi

Sự mất liên hệ ở Hãng Lucent

Người ta đã hy vọng rất nhiều khi Hãng Lucer Technologies trao cho Richard McGinn chức danh Giám đốc Diếu hành vào năm 1996. Là một chuyên gia marketing năng lực, McGinn là một người dễ gây thiện cảm và thuyết phục những nhà đầu tư về triển vọng tươi đẹp của công ty. Ông đã hứa hẹn với các nhà đầu tư về khả năng xán lạn của việc tăng doanh thu và lợi nhuận. Trong bối cảnh của thời cuộc lúc đó và nếu tù trên rất cao nhìn xuống thì những hứa hẹn này dường như đáng tin đối với Ban lãnh đạo và các nhà đầu tư. Sau khi sự hợp nhất giữa Western Electric và Bell Labs đã loại AT&T ra khỏi thị trường, đến năm 1997 Lucent tập trung vào thị trường thiết bị viễn thông đang bùng nổ, từ máy điện thoại dân dụng đến mạng lưới truyền dẫn. Cùng với Hãng Bell Labs, Lucent có một nguồn lực nghiên cứu và phát triển không ai có thể sánh bằng.

Nhưng McGinn lại gặp khó khăn trong việc vận hành công ty. Henry Schacht – người đã quay trở lại sau khi về hưu để thay thế cho McGinn khi ông này bị sa thải vào tháng Mười năm 2000 – nói rằng: “Chúng tôi luôn phải đau đẩu với khả năng thực thi của công ty”. Sụ tan vỡ của ảo mộng về các thiết bị truyền thông cuối cùng đã làm gục ngã hầu hết những công ty tham gia thị trường nhưng thật ra sự suy yếu của Lucent còn bắt đẩu từ trước đó. Sự sụp đổ của công ty này đã diễn ra sớm hơn, đau đớn hơn và sâu sắc hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Hoạt động trên một thị trường công nghệ đang ngày càng tiến nhanh hơn tới tốc độ Internet mà McGinn không hề thay đổi phương thức làm việc chậm chạp và nặng nề thủ tục của Western Electric. Cơ cấu của Lucent vô cùng cổng kềnh và hệ thống kiểm soát tài chính của hãng còn thiếu sót trầm trọng. Chẳng hạn như các giám đốc điều hành không thế nhận được thông tin về lợi nhưận, về dây truyền sản xuất, hay các kênh hoạt động. Vì vậy, họ không thê đưa ra những quyết định đúng đắn về việc phân bố các nguồn lực. Những người của McGinn thì liên tục yêu cầu ông thay đổi tình hình trong vô vọng. Ông đã không thành công trong việc đối mặt với những giám đốc điều hành hoạt động không hiệu quả, cũng không thể thay thế họ bằng những người có khả năng làn việc quyết đoán như những đồng nhiệm tại các công ty đối thủ như Cisco và Nortel.

Kết quả là Lucent liên tục không hoàn thành được những mốc về kỹ thuật đã đặt ra nhằm phát triển sàn phẩm mới vì đã bỏ lỡ những cơ hội chiếm lĩnh thị trường. Công ty đã bỏ nhiều công sức vào việc xây dựng những ứng dụng giải pháp phần mềm, một phần mềm dùng trong doanh nghiệp nhằm kết nối tất cả các bộ phận của công ty thông qua một hệ thống phần mềm tiêu chuẩn. Tuy vậy, một lượng tiền lớn vẫn tiêu phí do công ty này không hề thay đổi các quá trìnhtận dụng được những phần mềm này.

Đọc thêm tại: 

• http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/nhung-van-e-ma-hang-xerox-gap-phai.html
• http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/

Những vấn đề mà hãng Xerox gặp phải

        Cả hai bước dịch chuyên này đều rất cần thiết và quan trọng. Sự thống nhất về mặt hành chính sẽ cắt giảm được chi phí và nâng cao tính hiệu quả, còn việc tái tổ chức sẽ làm tiền đề cho việc tập trung chuyên sâu vào việc cung cấp cho khách hàng những giải pháp chứ không chi là các phân cứng – điếm cốt lõi của chiến lược mới.         Nhưng kết quả là đến cuối năm, Xerox đã rơi vào tình trạng hỗn loạn.

        Trong quá trình chuyến đổi hành chính, hóa đơn bị lẫn lộn yêu cầu của khách hàng bị thất lạc, còn các cuộc gọi tới đường dây nóng phục vụ khách hàng không được trả lời. Những đại lý bản hàng đã phải dành phần lớn thời gian giải quyết những lộn xộn cũng như phải cố gắng để thích nghi với một công ty mới và một phương thức bản hàng mới. Họ cũng phải xây dựng những mối quan hệ mới với khách hàng vì quá nhiều nhiệm vụ đã được giao cho những người mới – điều này thường là sẽ khiến nhiều khách hàng cảm thấy xa lạ mặc dù họ là những khách hàng đã trung thành bao năm nay.
       Tinh thần suy sụp, dòng tiến tù hoạt động kinh doanh bị thiếu hụt trầm trọng, còn các nhà đầu tư bắt đầu lo ngại về khả năng tài chính của Xerox. Giá cô phiếu rớt thảm hại từ gần đô la xuống chi còn 7 đô la. Công ty đã bị buộc phải bản đi n- bộ phận kinh doanh để có đủ lượng tiền mặt cần thiết. Tháng Năm năm 2000, Thoman được gọi lên văn phòng của Chủ tịch Paul Allaire và nhận thông báo thôi việc.
         Vấn đề là ở đâu? Khi triển khai cùng lúc hai sáng kiến ( đến như vậy là một sai lầm về mặt thực thi – chi một trong h thôi thì cũng đã đủ tạo nên sức ép cho công ty rồi – và gi nên khó khăn ngày càng trò nên trầm trọng. Những người chỉ trích Thoman lý giải rằng ông đã quá xa cách đế có thế kết n với những người trực tiếp thực thi là điều kiện mang lại thay đổi. Nhưng phương thức làm việc theo kiểu tập thế a Xerox đã không dè dàng thích hợp với những người bí ngoài và như Thoman đã chi ra là ông không có quyền định đội ngũ lãnh đạo của riêng mình. Đặc biệt là khi đơn vị kinh doanh đang tiến hành những thay đổi cơ bản những công việc quan trọng phải do những người phù họ đảm nhiệm, những quy trình cơ bản phải đủ vững chắc đảm bảo rằng sẽ giải quyết được những chống đối và thực thi được kế hoạch. Trong trường hợp này, Xerox thiểu đi cả nền móng xây dụng quan trọng này.

Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/khoang-trong-thuc-thi-o-hang-xerox.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: nhà quản lý giỏi

Khoảng trống thực thi ở Hãng Xerox

       Hãng Xerox sau khi thuê Richard c. Thoman cũng chẳng lể hiểu tại sao Thoman lại thất bại. Thoman là một trong những người suy nghĩ cấn trọng nhất từng đứng đầu một công ty lớn ờ Mỹ trong những năm gần đây, ông cũng là một chiến lược gia rất được tôn trọng. 

   

    Khi Xerox thuê ông về làm Giám đốc Sản xuất vào năm 1997, ông là một trong những người được Gerstner (Tổng Giám đôc IBM) bảo trợ. IBM là noi ông làm Giám đốc Tài chính. Thoman đã được tuyển dụng với hy vọng sẽ mang lại sự thay đổi. Khi làm Giám đốc Sản xuất, ông đã thực hiện một loạt sáng kiến cắt giảm chi phí, bao gồm cả việc thu hẹp sản xuất và cắt giảm các khoán hoa hổng, du lịch và tiền thù lao. Ông cũng đặt cơ sở cho việc triển khai một chiến lược mới. Sau khi Ban lãnh đạo cất nhắc ông lên vị trí Giám đốc Điều hành vào tháng Tư năm 1999, ông đã bắt đầu chuyển Xerox từ một công ty sản xuất và dịch vụ thành một nhà cung cấp giải pháp kết hợp cả phần mềm, phần cứng và dịch vụ đế giúp khách hàng tích hợp các tài liệu giây tờ của họ với những dòng thông tin điện tử. Đổng thời ông cũng tổ chức việc liên doanh với những công ty như Microsoít và Compaq để cùng xây dựng các hệ thống.
       Điều mà Xerox thực sự cần lúc đó là một những dự tính đẩy sôi nổi nhiệt huyết. Tại cuộc hợp thường niên năm 1999, Thoman đã nói với các cổ đông là công ty đang bước sang một giai đoạn khác của những thành công lớn và ông dự đoán rằng lợi nhưận kiếm được trong năm sẽ tàng đột biến. Cuối cùng, những nhà đầu tư đã cùng chung niềm lạc quan như Thoman và dặt giá cho cổ phần công ty lên đến mức kỷ lục.
       Nhưng dự định đó đã quá xa thực tế. Thực thi là một thách thức trong suốt nhiều thập ký qua và Thoman đã đặt ra những tham vọng quá mức mà Xerox có thế làm được. Chẳng hạn như bước đầu, khi công ty nỗ lực tự tổ chức lại bộ máy, ông đã cho triển khai hai sáng kiến tôi quan trọng và cá hai đểu gây nên những thay đổi quá mức. Một sáng kiến thì nhằm mục đích thống nhất trên 90 trung tâm hành chính xử lý những vấn đẽ về kế toán, làm hóa đơn và chương trình về dịch vụ khách hàng và các cuộc gọi thành chỉ còn 4 trung tâm. Sáng kiến thứ hai nhằm tái tổ chức lực lượng bản hàng khoảng 30.000 người của Xerox, chuyên đối khoáng một nửa tù tập trung về mặt địa lý sang tập trung vế ngành công nghiệp.

Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/joe-se-lam-gi-neu-ong-biet-thuc-thi-la.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: tâm lý quản lý

Joe sẽ làm gì nếu ông biết thực thi là phải thế nào?

       Joe sẽ làm gì nếu ông biết thực thi là phải thế nào? Đầu tiên, ông phải lôi kéo được tất cá những người chịu trảch nhiệm về kết quà của kế hoạch – bao gồm cà những người trực tiếp sản xuất chính – vào quá trình lập kế hoạch.              Họ sẽ đặt ra những mục tiêu dựa trên khả năng thực tế của công ty. Khả năng của doanh nghiệp bao gồm cả việc có được những người phù hợp hoạt động ở những vị trí thích hợp. Nếu Phó Giám đốc Điều hành không biết làm thế nào để vận hành công việc thì Joe phải chi dẫn lại cho ông ta về những điều gì cần được làm và giúp ông ta học cách thực thi tốt. 

     Nêu sau đó, vị Phó Giám đốc Điều hành đó vẫn không tiên bộ thì lựa chọn duy nhất là phải thay thế ông ta (và vị Giám đốc Điều hành mới lên sau Joe đã chọn cách này!). Thứ hai, Joe sẽ hỏi nhân viên của mình về cách thức của việc thực thi, đặc biệt là cách họ sẽ làm để đạt được những mục tiêu đặt ra vồ số hàng hóa hổi lưu, chi phí và chất lượng quy định trong dự án theo đúng thời gian quy định. Bất cứ nhân viên nào chưa có được câu trả lời sẽ phải có được nó trước khi triền khai kếhoạch.

      Thú ba, joe phải dặt ra những mốc cho quá trinh phát triển của kế hoạch, với việc phân trảch nhiệm rõ ràng và chặt chẽ 10 những người tham gia. Chẳng hạn như nếu họ đang đặt I một chương trình nhằm cải tiến năng suất thì Joe sẽ thóa luận với họ là tính đến ngày X, dự án sẽ phải hoàn thành Y% và phải có z% nhân viên sẽ được đào tạo trong quá trình. Nếu những người quán lý không đạt được những mốc ấy, họ sẽ phải báo lại với ông và ông sẽ giúp họ có hành động nhằm sửa chửa tinh hình. Thứ tư, Joe sẽ đặt ra những kế hoạch dự phòng để đối phó với những biên cố bất ngờ lẳng hạn như thị trường thay đổi, thiểu nguyên liệu, hoặc hi môi trường bôn ngoài có một số biên đổi nào đó.
     Joe là người rất thông minh nhưng ông không biết thực thi thế nào. Những người thuê ông không hễ thấy có một điểm ào trong hổ sơ của ông chi ra rằng ông đã thất bại – vì họ hông tính đến việc thực thi như một tiêu chuẩn chọn lựa. anh tiếng của Joe trong việc tạo những cuộc chuyến nhượng à mua lại trị giá bạc tỷ đã mang lại cho Joe công việc giám đốc điều hành ở đây.
       Khi Hội đổng Quản trị sa thải Joe, họ đã mời về một đội ngũ quản lý biết thực thi công việc. Vị Giám Đốc điều hành lới đến từ hoạt động sản xuất. Ông và đội ngũ của mình đã sm xét lại và thảo luận cách thức thực thi với những người quản lý chi nhánh, đã đặt ra những cột mốc, theo sát nguyên thực hiện và kiến tù xem xét phân tích những cột mốc đã đặt ra.

Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/van-e-cua-nhung-nha-lanh-ao.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: nhà lãnh đạo

Vấn đề của những nhà lãnh đạo

        Vấn đề chính là phân xưởng của công ty đã không thế sản xuất đủ sản phẩm vì những người quản lý của nó đã bị chậm 12 tháng so với thời hạn triển khai trong khi bản thân quá trinh triển khai đó đã là một kế hoạch cái tiên đang chậm 12 tháng so với thời hạn.         Joe không hề biết đến điều đó. Mặc dù ông cũng cho xử lý thích đáng những giám đốc điều hành của mình khi họ không đạt được kết quà nhưng không bao giờ ông hỏi tại sao họ lại không tạo ra được kết quả như vậy. Câu hỏi mà một nhà lãnh đạo hiểu biết về thực thi sẽ ngay lập tức được đặt ra. Sau đó, ông ta sẽ tập trung vào nguyên nhân vấn đề bởi thực ra bạn cũng không thế giải quyết vấn đề nếu chỉ nhìn vào kết quà của nó. Ông ta sẽ tự hỏi: Liệu việc triển khai quá trình có theo đúng kế hoạch không? Phó Tổng Giám đốc Điều hành và Giám đốc Chi nhánh có biết nguyên nhân không? Và họ đã làm gì khi biết những nguyên nhân đó?

     Giông như rất nhiều giám đốc điều hành, Joe tin rằng việc đặt ra những câu hỏi này là công việc của giám đốc sản xuất và nhiệm vụ của Phó Tổng Giám đốc Điều hành là chắc chắn rằng các nhân viên quan tâm đến những câu hỏi đó. Nhưng củng giống như rất nhiều Giám đốc Điều hành khác, Joe đã không đặt được những người phù hợp vào những vị trí thích hợp. Cả Joe lẫn vị phó giám đốc điều hành của mình đều đã không thực sự làm đúng công việc thực thi. Phó Giám đốc Điều hành thường là vị trí cứ định kỳ ba năm lại thay người một lần. Giám đốc Sản xuất là một người vô cùng nhạy bén về tài chính, đến từ một hãng tư vấn và được coi là ứng cử viên có “tiềm năng cao” và là người sẽ kế nhiệm Giám đốc Điều hành trong vòng năm năm tói. Nhưng ông ta lại không hiểu chút nào về hoạt động của công ty và cách ông nói chuyện thì chẳng lây gì làm lịch thiệp. Ngay cả những người quản lý chi nhánh hay phải báo cáo cho ông ta cũng không hề tôn trọng ông.
     Nếu những nhà lãnh đạo có những cuộc trao đổi cởi mở với nhân viên, có lẽ họ đã hiểu ra những trở ngại trong sản xuất, nhưng việc trao đổi đó lại không hề có trong những chương trình hoạt động của họ. Họ chi thông báo lại về những con số dự kiến cần đạt được. Hơn nữa, trong khi những mục tiêu dài hạn cao có thế sẽ có ích trong việc buộc mọi người phá bỏ đi những quy tắc cũ và làm mọi việc tốt hơn lại là rất vô ích nêu thiểu tính thực tế, hoặc nếu những nhân viên có nhiệm vụ phải đạt được những mục tiêu này lại không được tạo cơ hội để bàn luận trước khi chính thức chấp nhận chúng.

Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/cau-chuyen-ve-nha-quan-ly-joe.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: quản lý kinh tế