Mối liên hệ trực tiếp của Dick Brown với mọi cấp bậc

     Trước hết là cả hai bên đều đi đến nhất trí rõ ràng về việc người quản lý cẩn làm những gì đế công việc kinh loanh tốt hơn. Thứ hai là đó là một bài tập tuyệt vời về huân uyên. Những câu hỏi hóc búa của Larry đã giúp người quản lý nhìn thấy thực tế kinh doanh rõ ràng hơn và liên hệ những thực tế đó với môi trường bên ngoài. Người quản lý và nhân viên của ông ta có được cách nhìn như của cấp giám đốc điều lành về lợi thế cạnh tranh. Và cuộc đối thoại dạy cho họ làm thếnào để suy nghĩ về kinh doanh một cách chính xác và nang tính phân tích hơn. Thứ ba là Larry đã khuyến khích và húc đẩy đội ngũ chi nhánh, từ đó tạo ra nhiệt huyết. 

   Đây là một chương trình bất biến của một quá trình kiến định làm công ty có khả năng cạnh tranh cao hơn.    Điều cần nhấn mạnh ở đây là kiến định.Những nhà lãnh đạo liên hệ mật thiết sẽ tìm ra những thử thách mà doanh nghiệp đang đối mặt, sau khi chi xem xét năm, sáu vấn đề chính hoặc còn ít hơn thế. Trong một thời gian ngắn, những thách thức này không thay đổi và cách mà những nhà lãnh đạo như Larry kiểm soát được toàn công ty là chi cần nghiên cứu một lát cắt nhỏ được lấy ra từ nhiều đơn vị kinh doanh.

    Việc tham gia vào mọi hoạt động sẽ cho phép bạn, với tư cách là người lãnh đạo liên hệ trực tiếp với nhân viên của mình và sự liên hệ trực tiếp này sẽ giúp bạn có cảm nhận cụ thể về hoạt động kinh doanh cũng như về những người đang vận hành hoạt động đó. Chúng cũng giúp bạn tìm ra những người chịu trách nhiệm cho những việc mà bạn đang yêu cầu nhân viên thực hiện. Mối liên hệ trực tiếp của Dick Brown với mọi cấp bậc của công ty tại EDS đã tạo ra gắn bó và nhiệt huyết, những những điều sẽ chẳng có được nếu thiếu đi mối liên hệ đó. Chúng tôi chưa từng thấy nhà lãnh đạo giỏi nào dù là trong kinh doanh, chính trị, quân sự, tôn giáo, hay bất kỳ lĩnh vực nào khác mà lại không có mối liên hệ trục tiếp với bên dưới.

Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/trach-nhiem-ve-van-e-thuc-thi-cua-nha.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: quản lý kinh tế

Trách nhiệm về vấn đề thực thi của nhà lãnh đạo

     Chính xác là một nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm về vấn đề thực thi phải làm những gì? Làm sao để ông ta không phải là một nhà quản lý, không bị sa lẩy trong những tiểu tiết của việc điều hành kinh doanh? Có bảy hoạt động chủ yếu tạo nên nền tảng thứ nhất của việc thực thi:

• Hiểu rõ nhân viên và công việc kinh doanh của bạn.


• Bám sát vào tính thực tế.


• Đặt ra mục tiêu và những công việc được ưu tiên rõ ràng.


• Theo sát mọi hoạt động.


• Khen thưởng nhân viên.


• Phát triển năng lực của nhân viên.


• Biết mình.

       Nhưng ông ta còn thiểu không đưa ra dự báo của mình. “Chúng tôi không nghĩ hoạt động kinh doanh đang bị suy giảm”, ông ta nói. Khi tôi hỏi tại sao thì ông ta không chắc chắn – ông ta kể với tôi rằng ông đã sử dụng một hộ thống dựa trên bảng mục lục sản xuất kinh doanh có tương quan 74% với đơn vị sản xuất của ông ta. Tôi đã dò hỏi và tìm ra rằng đó chi là 74% được đưa ra khi mọi việc đã xong xuôi, chứ không phải là một con số dự đoán. Chúng tôi bàn một chút về vấn đềnày và ông ta đổng ý rằng sẽ cố gắng nghĩ ra một vài giải pháp gì khác hữu ích hơn. Nhưng tôi quan tâm đến cách ông ta nghĩ về việc người ta đã dự báo doanh thu trong đơn vị kinh doanh của ông như thế nào hơn là nghĩ về chính bản mục lục kia.

        Sau đó, tôi cùng ông ta đi nói chuyện với đội ngũ nhàn viên của ông. Sau này khi gặp lại ông ta, tôi nói: “Ngài có chín chi nhánh cho một công việc kinh doanh 600 triệu đô la. Ngài phải có một con chi nhánh ít hơn thế.” Ông ta biết rằng giờ đây ông ta phải quyết định đóng cửa những chi nhánh nào. Ngoài ra, các chi nhánh phải làm mọi việc cần thiết đê sản xuất ra sản phẩm. “Ngài phải san sẻ bớt một đống việc này cho những công ty khác có thế đảm nhiệm với mức chi phí hợp lý hơn,” tôi bảo ông ta. “Và nhân thế, hãy quyết định sẽ san sẻ bớt việc gì trước khi quyết định chi nhánh nào cần phảiđóng của, vì chúng tôi muốn biết hình ảnh cuối cùng trêng như thế nào.”

         Những người trong cuộc hợp đã bảo tôi hà họ đã tạo ra được một sô đột phá công nghệ. Nhưng không có ai công nhận sáng chê cho họ, vì vậy tôi hói ai là người bảo vệ tài sản trí tuệ. Tôi hỏi về việc bán đấu giá qua mạng – và nói với người quản lý là trong thời nay ông ta phải mua một số thứ theo cách  đó, như thế sẽ đỡ đắt hơn. ông ta thú nhận rằng họ đang thua các đối thủ cạnh tranh chính tại đó. Cuối cùng là việc công ty có cả một hổlốn các hệ thống (cũng xin được nói luôn đây là một thực tế rất phổ biến). Tôi bảo ông ta cẩn làm cho những người quản lý các hệ thông này ngồi xuống bàn bạccùng nhau mà không được tốn kém quá nhiều. Ông ta bảo tôi là ông ta sẽ vạch ra cách.

Đọc thêm tại: 

• http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/vi-du-ien-hinh-cua-chuyen-i-toi.html
• http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/

Ví dụ điển hình của chuyến đi tới Howneywell

      Một vài tháng sau khi trở lại Howneywell, tôi đến một chi nhánh (Freeport, Illinois, điều đó đã tạo nên những nhạy cảm. Đó là một đơn vị kinh doanh Howneywell cũ, không phải đang ở cáimốc quan trọng nào, ngoại trừ việc nó có nỗ lực Six Sigma vì nỗ lực chuyển thông tin sang dạng số rất năng suất. Khôngđã từng yêu cầu ban lãnh đạo vận hành những cái này. Hay chỉ quyết định rằng làm những việc đó là đúng đắn. Người quản lý chi nhánh thì rất linh hoạt.

       Tôi nói với ông ta là “Đơn vị của ngài nhìn qua có vẻ rất tốt, nhưng cũng vẫn còn nhiều vấn đề.” Chúng tôi nói chuyệnrất kỹ lưỡng về đội ngũ nhân viên của ông ta. Tôi hỏi; “Những nhân viên này đã làm việc ở đây hoặc làm việc tương tự được bao lâu rồi?” Rất nhiều trong số đó là đã làm ởđây quá lâu rồi. “Đây đều là những nhân viên tốt”, tôi nói, “nhưng hãychuyển họ đi, thăng chức cho họ, như thếngài có thế lấy về một số người khác để có được những cách nhìn nhận khác đi. Ngài phải lấy về một số người khác trong một thời gian để có được những cách nghĩ mới mẻ, nếu không ngài vẫn sẽ mãi chỉ là tự nhào nặn mình trong một cái máy rửa duy nhất. Nói cách khác, ngài đã luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên chỉở mỗi nơi này và ngài bỏ qua những gì mới mẻ những người mới có thế mang đến.”

        Sau đó, tôi hỏi tại sao đội ngũ lo về vấn đề chất luợng lại báo cáo cho sản xuất. “Nó giống như là đặt một con cáo chịu trách nhiệm bảo vệ một cái chuồng gà”, tôi nói. “Tôi muốn chất lượng phải phân tích sản xuất.” Sau đó tôi hỏi: “Tại sao nhân viên phát triển kinh doanh lại không có ở đây? Ngài

        Muốn đạt được một vài điều gi đó, nhưng hôm nay anh ta lại ra ngoài làm cái khác, mà đáng ra anh ta nên ở đây để nói chuyện với tôi.” Ông ta cho tôi một câu trả lời không đâu vào đâu. Tiếp đó, ông ta đưa tôi qua xem những sản phẩm chi nhánh sản xuất được và có thể thấy là ông ta đã làm khá tốt.

Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/hieu-ro-nhan-vien-va-cong-viec-kinh.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: để trở thanh người quản lý giỏi

Hiểu rõ nhân viên và công việc kinh doanh của bạn

       Khi tôi đến thăm một chi nhánh, đó là vì tôi vừa nghe được điều gì đó về người quản lý và tôi cần khẳng định những gì đã nghe được. Nếu tôi nghe được rằng ông ta về việc hiệu quả, tôi sẽ cố gắng củng cô khả năng của ông ta sẽ có cuộc bàn luận kỹ càng. Tôi biết là ông ta sẽ làm mộtđiều gì đó có ích cho công ty và có thể tôi sẽ để ông lại ngaycả khi ông ta còn chưa đáp ứng được một số yêu cầu nào. Nếu tôi nghe được rằng người quán lý hoạt động không h quá, tôi sẽ dưa ra quyết định liệu ông ta có thê tiếp tục đi nhận công việc hay không. Và tôi sẽ muốn tìm hiếu ông ta tang có đội ngũ như thế nào, vì thế có thê tôi sẽ chi xoay quanh những câu hói đê thu được mộ

t ấn tượng rõ ràng và nhiều thông tin hơn.

       Tiếp đó tôi sẽ gặp càng nhiều nhân viên trong chi nhánh càng tốt. Tôi sử dụng nửa tiếng đế có một buổi thuyết trình lằng máy chiếu với họ đế cho họ biết vị trí hiện tại của công y. Sau đó, tôi dành một tiếng đồng hồ cho phần đặt câu hỏi. Từ những câu hỏi và cuộc đôi thoại này, tôi có thể cảm nhận việc người quản lý thường giao tiếp với lực lượng nhân viên của mình tốt đến đâu. Nếu không ai hỏi tôi câu nào, tôi sẽ biết rằng đây không phải là một tập thế cởi mở. Nêu mọi người e sợ với tôi những câu hỏi hóc búa như “Tiền thưởng năm nay lẽ là bao nhiêu?”, tôi sẽ biết rằng đây không phải là một cuộc trao đổi thoải mái.

        Giám đốc liên đoàn cũng có mặt ớ đó. Ông ta nghe câu huyện của tôi và hỏi liệu sẽ ngừng bớt sàn xuất sản phẩm nào nữa không. Câu trà lời của tôi là “Chúng tôi vẫn chưa quyết định điều này. Chính khách hàng sẽ giúp đưa ra quyết định liệu chi nhánh có tiếp tục còn hoạt động nữa hay không. Tong trường hợp này, chúng ta phải trở nên có khả năng cạnh tranh về giá cả – và phải nhanh nhạy. Điều này có nghĩa à năng suất của chi nhánh phải thực sự được cải thiện.” Vấn tề chính là khi bạn thăm dò điều tra, bạn sẽ học được điều gì đó và nhân viên của bạn cũng sẽ học được điều gì đó. Mọi người có thu lượm từ cuộc đối thoại. Và bạn đề cao sự lãnh tạo ở cấp chi nhánh bằng cách cho phép họ giải trình về việc kinh doanh.

Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/nha-lanh-ao-phai-truyen-suc-song-cho.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: thực thi chiến lược

Nhà lãnh đạo phải truyền sức sống cho công việc kinh doanh của mình

         Những nhà lãnh đạo phải truyền sức sống cho công việc kinh doanh của mình. Trong những công ty không có thực thi  những nhà lãnh đạo thường mất liên hệ với thực tế hoạt động hàng ngày. Họ nhận được rất nhiều thông tin chuyền iến, nhưng những thông tin đó đều đã được sàng lọc – chúng được trình lên qua những người báo cáo trực tiếp với cảm nhận, hạn chế, chương trinh hoạt động của riêng họ, hoặc những thông tin đó được thu thập lại bởi một nhóm người với mong ước riêng của họ. Như thế, những người lãnh đạo chông ờ nơi hoạt động đang diễn ra. Họ không trục tiếp tham gia vào công việc kinh doanh, vì thế họ không hiểu biết toàn diện về công ty của mình, còn những nhân viên cũng không hực sự biết đến họ.

          LARRY: Giả sử một nhà lãnh đạo đến một chi nhánh hoặc uột trụ sờ kinh doanh và nói chuyện với những nhân viên ở đây. Ông có vẻrất chan hòa và nhã nhặn. Ông thế hiện quan âm đặc biệt đến con cái cấp dưới – chúng học ờ trường thế lào, chúng yêu thích tập thế ra sao, v.v… Hoặc ông tán gẫu về giải bóng chày, giải bóng đá, hay đội bóng rổ địa phương. Có thể đưa ra những câu hỏi thoáng qua về công việc kinh doanh chang hạn như: “Mức doanh thu của bạn là bao nhiêu?” Người lãnh đạo như thếlà người không tham gia vào :ông việc kinh doanh.

          Khi chuyến thăm kết thúc, một vài nhà quán lý sẽ thở phào vì mọi thứ dường như diễn ra rất suôn sẻ và thú vị. Nhưngnhững nhà quản lý thực sự sẽ thất vọng. Họ sẽ tự hỏi: “Điểm quan trọng là gì?” Họ đã chuẩn bị cho những câu hỏi hóc búa – những người giỏi luôn thích được thách đố, vì họ hiểu rõ vé công việc kinh doanh hơn cả người lãnh đạo. Họ sẽ thấy thấtvọng và sẽ mất hết nhiệt huyết. Họ không có cơ hội để gây ấntượng tốt với nhà lãnh đạo – và đương nhiên, người lãnh đạo cũng không tạo được ấn tượng tốt với họ.

          Dĩ nhiên, người lãnh đạo ra về mà không biết thêm được điều gì cả. Sau đó khi có những dự báo về công ty, ông chi c thê khoa trương trước giới báo chí hoặc những nhà phân tíchchứng khoán, nhưng nhân viên công ty thì hiểu rõ bản chí hơn. Họ sẽ hỏi nhau: “Làm thế quái nào mà ông ta có thê nói những điều đó tự tin đến thế cơ chứ trong khi ông ta chăn biết chuyện gì đang diễn ra ở đây?” Đó là kiểu giống như những chính khách Mỹ đến thăm Việt Nam, họ nhìn qua một chút, nói chuyện với những tướng lĩnh, xem xét lại m vài số liệu, rối sau đó tuyên bố là cuộc chiến đang giành được thắng lợi và họ có thê nhìn thấy ánh sáng cuối đường hầm. Đúng là cùng một kiểu như vậy!

Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/co-ban-chua-biet.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: nhà quản lý là gì

Có thể bạn chưa biết!

Dùng đồng tiền “tích tài” như thế nào?

      Của cải thường tích tụ trong tay những người không thiếu tiền. Đó là một quy luật tự nhiên về tài vận. Đồng tiền không thích cảnh cố đơn, sống một mình, không thú vị gì bằng sống sum vầy đông đúc.

      Đồng tiền tích tài có thể giúp ta dùng tiền đẻ ra tiền. Đồng tiền cổ này vốn xuất hiện ở Trung Quốc thường được cất giữ trong ví hoặc trong kho. Nó vốn có tác dụng nâng cao hiệu lực của một số vật phong thủy nhưng cũng có tác dụng lớn trong việc nâng cao tài vận, thu hút tiền bạc về với mình.

      Đồng tiền cổ còn có tác dụng trừ tà và hạn chế sự tán tài. Có thể dùng chuỗi đồng tiền cổ làm đồ trang sức.

“Bình châu báu” có thể thúc đẩy tài vận

      Mua một cái bình gốm bụng to miệng nhỏ màu vàng hoặc da cam, cho tiền đồng lẻ dưới đáy bình, sau đọ xếp tiền cổ, chu sa, nam châm. Bên trên đặt viên thủy tinh gần đầy bình. Trên cùng đặt một quả cầu thủy tinh màu vàng hoặc thủy tinh hình đồng tiền. Bình châu báu có thể đặt ở vị trí Tài thần hoặc tủ rượu.

Tại sao để nhà bẩn dễ bị quấy rối tình dục?

      Cô nữ nhân viên nào bị thủ trưởng quấy rối tình dục phải kiểm tra lại chỗ cổ phương Bắc trong nhà mình xem nơi đó có sạch sẽ không.

        Tại sao một việc xảy ra trong công ty lại liên quan đến nhà.  Nhà ở để bẩn thỉu là một cơ hội cho nam giới giở trò quỷ quái. Đặc biệt nơi có phương Bắc trong nhà vốn mạnh về tình dục, để nó bẩn thỉu dễ sinh chuyện. Phòng ngủ. cùng phải giữ sạch sẽ, mỗi khi ngủ dậy phải xếp dọn chăn màn gọn ghẽ. Nhiều cô gái trẻ tuổi còn ít chú ý đến chuyện này. Nên năng thay ga trải giường để nơi nằm ngủ lúc nào cũng sạch sẽ, thơm tho.

Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/nhung-phan-anh-ve-su-thay-oi-cua-brown.html

Từ khóa tìm kiếm nhiều: người quản lý giỏi

Những phản ảnh về sự thay đổi của Brown

           Sự thay đổi đồng bộ này thành công được là vì Brown đã trao việc thiết kế nên thay đổi đó vào tay những người sẽ phải làm việc đế tạo nên nó. Một nhóm 17 giám đốc điều hành với cách thức làm việc khác nhau và từ nhiều vùng khác nhau đã được tập trung lại để cùng tạo ra một mô hình mới. Cùng thường xuyên gặp gỡ với Brown, Giám đốc Sản xuất và Giám đốc Tài chính, Ban Giám đốc Điều hành này đã tạo ra một mô hình mới sau mười tuần liên tục nỗ lực hết mình.

          Xét đơn thuần về yêu cầu đối với Ban Lãnh đạo của EDS thì cách tổ chức mới này không khác nhiều so với mô hình cũ. Trước đây, những người đứng đầu các đơn vị kinh doanh chi được tập trung hoàn toàn vào thành công của bộ phận riêng của mình trong công ty. Tuy nhiên, mô hình mới được thiết kế nhằm tối đa hóa những kết quả công ty đạt được như một khối thống nhất nên nó sẽ yêu cầu các đơn vị kinh doanh trong công tác hợp tác chặt chẽ với nhau. Đối với hầu hết các giám đốc điều hành, đây là kinh nghiệm đầu tiên về cách làm việc liên kết theo nhóm. Đương nhiên, điều này không phải lúc nào cũng dễ dàng. Dưới đây là những gì một giám đốc đã nói về quá trình này:

           Chúng tôi là 7 người với kiến thức nền khác nhau, cách nhìn khác nhau và quan điểm khác nhau. Một số người thì thiên về việc bản hàng, một số người lại thiên về phân phối, một số thì tập trung về thị trường quốc tế, một số khác lại rất am hiểu về kinh doanh. Và chúng tôi đã phải cùng nhất trí từ trước là mô hình chúng tôi thiết kế nên phải là một mô hình mà tất cả chúng tôi hoàn toàn có thế thực hiện được”.

             “Để đạt được điều đó thật sự là rất khó khăn. Tôi có thế nói cho bạn biếtlà chúng tôi đã có rất nhiều bất đồng trong nội bộ. Từng có vài ngày chúng tôi đùng đùng ra về và khó chịu với nhau. Đối với tôi thỏa hiệp là không dễ. Tôi là mọi người rất ngoan cố và kiến quyết. Đã rất nhiều lần tôi thực sự cáu giận. Và đã có những ngày tôi chỉ muôn rời ngay cuộc hợp, lên xe và tôi sẽ nghĩ theo đúng nghĩa đen là: “Chúng ta đang hủy hoại công ty này/ Tôi đã làm việc được hai mươi năm cho công ty, nó như gia đình của tôi và tôi yêu tất cả mọi thứ ở đây. Tôi không thế chịu được suy nghĩ là chúng tôi đang hủy hoại nó”.

Đọc thêm tại: 

• http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/brown-thuc-su-thay-oi-ca-eds.html
• http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/