Hãng Xerox sau khi thuê Richard c. Thoman cũng chẳng lể hiểu tại sao Thoman lại thất bại. Thoman là một trong những người suy nghĩ cấn trọng nhất từng đứng đầu một công ty lớn ờ Mỹ trong những năm gần đây, ông cũng là một chiến lược gia rất được tôn trọng.
Khi Xerox thuê ông về làm Giám đốc Sản xuất vào năm 1997, ông là một trong những người được Gerstner (Tổng Giám đôc IBM) bảo trợ. IBM là noi ông làm Giám đốc Tài chính. Thoman đã được tuyển dụng với hy vọng sẽ mang lại sự thay đổi. Khi làm Giám đốc Sản xuất, ông đã thực hiện một loạt sáng kiến cắt giảm chi phí, bao gồm cả việc thu hẹp sản xuất và cắt giảm các khoán hoa hổng, du lịch và tiền thù lao. Ông cũng đặt cơ sở cho việc triển khai một chiến lược mới. Sau khi Ban lãnh đạo cất nhắc ông lên vị trí Giám đốc Điều hành vào tháng Tư năm 1999, ông đã bắt đầu chuyển Xerox từ một công ty sản xuất và dịch vụ thành một nhà cung cấp giải pháp kết hợp cả phần mềm, phần cứng và dịch vụ đế giúp khách hàng tích hợp các tài liệu giây tờ của họ với những dòng thông tin điện tử. Đổng thời ông cũng tổ chức việc liên doanh với những công ty như Microsoít và Compaq để cùng xây dựng các hệ thống.
Điều mà Xerox thực sự cần lúc đó là một những dự tính đẩy sôi nổi nhiệt huyết. Tại cuộc hợp thường niên năm 1999, Thoman đã nói với các cổ đông là công ty đang bước sang một giai đoạn khác của những thành công lớn và ông dự đoán rằng lợi nhưận kiếm được trong năm sẽ tàng đột biến. Cuối cùng, những nhà đầu tư đã cùng chung niềm lạc quan như Thoman và dặt giá cho cổ phần công ty lên đến mức kỷ lục.
Nhưng dự định đó đã quá xa thực tế. Thực thi là một thách thức trong suốt nhiều thập ký qua và Thoman đã đặt ra những tham vọng quá mức mà Xerox có thế làm được. Chẳng hạn như bước đầu, khi công ty nỗ lực tự tổ chức lại bộ máy, ông đã cho triển khai hai sáng kiến tôi quan trọng và cá hai đểu gây nên những thay đổi quá mức. Một sáng kiến thì nhằm mục đích thống nhất trên 90 trung tâm hành chính xử lý những vấn đẽ về kế toán, làm hóa đơn và chương trình về dịch vụ khách hàng và các cuộc gọi thành chỉ còn 4 trung tâm. Sáng kiến thứ hai nhằm tái tổ chức lực lượng bản hàng khoảng 30.000 người của Xerox, chuyên đối khoáng một nửa tù tập trung về mặt địa lý sang tập trung vế ngành công nghiệp.
Điều mà Xerox thực sự cần lúc đó là một những dự tính đẩy sôi nổi nhiệt huyết. Tại cuộc hợp thường niên năm 1999, Thoman đã nói với các cổ đông là công ty đang bước sang một giai đoạn khác của những thành công lớn và ông dự đoán rằng lợi nhưận kiếm được trong năm sẽ tàng đột biến. Cuối cùng, những nhà đầu tư đã cùng chung niềm lạc quan như Thoman và dặt giá cho cổ phần công ty lên đến mức kỷ lục.
Nhưng dự định đó đã quá xa thực tế. Thực thi là một thách thức trong suốt nhiều thập ký qua và Thoman đã đặt ra những tham vọng quá mức mà Xerox có thế làm được. Chẳng hạn như bước đầu, khi công ty nỗ lực tự tổ chức lại bộ máy, ông đã cho triển khai hai sáng kiến tôi quan trọng và cá hai đểu gây nên những thay đổi quá mức. Một sáng kiến thì nhằm mục đích thống nhất trên 90 trung tâm hành chính xử lý những vấn đẽ về kế toán, làm hóa đơn và chương trình về dịch vụ khách hàng và các cuộc gọi thành chỉ còn 4 trung tâm. Sáng kiến thứ hai nhằm tái tổ chức lực lượng bản hàng khoảng 30.000 người của Xerox, chuyên đối khoáng một nửa tù tập trung về mặt địa lý sang tập trung vế ngành công nghiệp.
Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/joe-se-lam-gi-neu-ong-biet-thuc-thi-la.html
Từ khóa tìm kiếm nhiều: tâm lý quản lý
0 nhận xét:
Đăng nhận xét