Brown đã nhìn ra rằng EDS có những khả năng cơ bản để đáp ứng thị trường. Nguồn lực công ty bao gồm từ việc cung cấp những dịch vụ hoạt động thông thường nhất ở mức chi phí thấp đến khả năng tư vấn chiến lược ờ những cấp cao nhất thông qua Hãng tư vấn A.T. Kearney mà nó thôn tính được từ năm 1995.
Những nhân viên có chuyên môn sâu rộng và có kinh nghiệm giải quyết những khó khăn của khách hàng chính là nguồn vốn chất xám khổng lồ. Một ưu điểm trong phương thức làm việc của EDS là một tinh thần tin rằng có khả năng thực hiện mạnh mẽ. Điều mà một giám đốc điều hành gọi là “niềm tin chúng tôi có thế làm những việc tưởng như không thế cho khách hàng” là di sản đế lại từ người sáng lập Ross Perot.
Nhưng EDS bị mắc kẹt trong cơ câu và phương thức hoạt động cũ. Những đơn vị kinh doanh chiến lược hơn 45 năm tuổi của EDS được tổ chức theo những dây truyền kinh doanh như giao tiếp, hàng tiêu dùng và chăm sóc sức khỏe của “bang”. Chúng chia công ty thành “liên bang” của những mảng riêng rẽ, mỗi mảng có người lãnh đạo, chương trình nghị sự, đội ngũ nhân viên, đôi khi hà cả chính sách riêng.
Những màng riêng rẽ này chẳng mấy khi hoạt động cùng nhau và mỗi khi có những cơ hội thị trường mới thì các mảng này lại lưỡng lự không bên nào dám nhận nên cuối cùng là chẳng thu được gì. Brown sẽ làm thếnào để ứng dụng nguồnchất xám của công ty vào một môi trường mới? EDS cần có một cơ cấu tổ chức mới, nhưng điều đầu tiên Brown cần làm là biên phương thức làm việc của công ty thành một phương thức có tính trách nhiệm và hợp tác cao.
Brown đã không ngại ngần lao vào trận. Đầu tiên, ông tìm hiểu để biết tường tận về EDS bằng cách đi khắp các nhà máy và văn phòng trong vòng ba tháng, gặp gỡ, nói chuyện và lắng nghe công khai lẫn không công khai với nhân viên ở mọi cấp bậc. Trong những bức thư điện tử hàng tuần gửi cho toàn công ty ông không chỉ nói rõ cho nhân viên biết mình đang suy tính gì mà còn yêu cầu họ phải có phản hồi và đưa ra những gợi ý, đề nghị.
Những thông điệp thẳng thắn và trung thực của ông chông đơn giản chi là giao tiếp – đó còn là công cụ để làm hay đổi thái độ của mọi người. Nó làm rõ những mục tiêu, cho khăn, thách thức và phương cách lãnh đạo mới của công ty cho nhân viên ở khắp mọi nơi. Và nó tạo nên áp lực buộc những nhà quản lý phải giải thích rõ những điều tiên quyết là mở ra những cuộc đối thoại với nhân viên.
Đọc thêm tại: http://nguyentackinhdoanh.blogspot.com/2015/07/anh-gia-rui-ro-co-gap-phai-tren-thi.html
Từ khóa tìm kiếm nhiều: để trở thanh người quản lý giỏi
0 nhận xét:
Đăng nhận xét