Brown đã tổ chức một loạt các cuộc họp hai ngày cho 150 giám đốc điều hành cấp cao nhất, như thế lần đầu tiên họ có cơ hội cọ xát với những chi tiết trong bản kế hoạch, những vấn dề quan trọng và tình hình tài chính công ty. Ngay tronglần họp đâu tiên ông đã nói với mọi người: “Tôi muốn các bạn xem xét công việc kinh doanh từ vị trí của tôi. Nó sẽ lôi cuốn các bạn tham gia vào những công việc các công ty đang làm.
Nó sẽ giúp các bạn tập trung vào những vấn đề quan trọng nhất mà chúng ta đang đôi mặt”. Điều này còn tạo cơ hội cho những người khác nhau trực tiếp làm việc cùng nhau, không chi là trong những buổi họp mà còn trong suốt cả năm sau đó. Chúng tôi hiểu nhau hơn khi chúng tôi hợp tác và làm việc cùng nhau, chúng tôi có thếgắn những khuôn mặt cụ thê với một bản ghi nhớ, một bức thư điện tử hay một cái tên, ông nói. Chúng tôi cùng một đội, nên chúng tôi chỉ có thế hoàn thành công việc nếu làm cùng nhau.”
Việc chọn lựa nhân sự cũng giành được sự chú ý mạnh. Brown đã loại bỏ những vị giám đốc điều hành làm việc không hiệu quả. Dưới cách thức lãnh đạo mới, phòng Nhân lực (được đổi tên tù phòng Lãnh đạo và Điều chỉnh quản lý) đã phát triển một hệ thống khen thưởng gắn với kết quả hoạt động, cùng với một tập hợp các công cụ đánh giá trực tuyên để giúp các giám đốc điều hành đánh giá nhân viên chuẩn xác hơn. Thêm vào đó, còn có những khóa đào tạo nâng cao dành cho lãnh đạo các cấp, hướng vào từng như cầu tổ chức cụ thế. Những người lãnh đạo không thế ứng phó với các thay đổi này thì hoặc là được đào tạo lại, hoặc là sẽ bị chuyển đi.
Chính Brown đã trực tiếp yêu cầu phải phân tích hoạt động của đội ngũ bán hàng và ông nhận thấy rằng 20% nhân viên bán hàng đã không bán được bất cứ hàng hóa gì kể từ sáu tháng trước đó. Ông nói với giám đốc bán hàng là: “Ôngsẽ làm gì với những người này – và với những người quản lý họ?”. Kết quả là 20% nhân viên đó đã bị sa thải.
Từ khóa tìm kiếm nhiều: tâm lý quản lý
0 nhận xét:
Đăng nhận xét